En cette troisième semaine de confinement, l’heure est au bilan et aux prévisions...

En se basant sur les chiffres des fédérations sectorielles, la Fédération des Entreprises de Belgique (FEB) s’est penchée sur l’estimation de l’impact dela crise du COVID-19 sur l’économie belge. Selon la FEB, ce dernier peut actuellement être chiffré à 2,4 milliards par semaine de confinement, soit 0,55% du PIB belge.

Sans surprise, les secteurs les plus touchés sont l’HoReCa, l’événementiel et le transport aérien qui se retrouvent presque ou complètement à l’arrêt. D’ailleurs, à l’heure où nous écrivons ces lignes, un groupe de travail dirigé par Koen Van Loo (patron du SFPI) est chargé de trouver des solutions pour assurer la pérennité des grandes entreprises belges, le secteur aérien étant au sommet de la pile.

Notons que les secteurs pour lesquels le télétravail massif est mis en place sont également fortement impactés. Ainsi, l’industrie du numérique et des télécoms enregistre un recul de 40% par rapport aux chiffres de l’année précédente. La crise n’épargne donc personne... Personne sauf peut-être le commerce alimentaire qui enregistrerait une croissance d’environ 10% sur les volumes.

Alors, qu’en est-il des prévisions ?

À l’heure actuelle, faire des prévisions s’avère risqué car nous n’avons pas toutes les cartes en main. Des paramètres importants et notamment la durée effective de la crise sont, à ce jour, inconnus.

Pour l’instant, la FEB a comme première hypothèse une sortie de la crise sanitaire pour fin avril, avec une perte estimée à 14,5 milliards d’euros (3,3% du PIB). Ses chiffres sont plus optimistes que ceux de l’organisation patronale flamande Voka. Cette dernière estime une sortie de crise dans le courant du mois de juin avec des pertes qui atteindraient au moins 40 milliards d’euros.

Concernant les scénarios de reprise, l’Institut Wallon de l’Évolution de la Prospective et de la Statistique prévoit une crise endiguée avant le début de l’été et une reprise de l’économie type «V shape recovery» avec une croissance à la hausse pour le troisième et le quatrième trimestre. Cela dit,pour l’IWEPS, la Wallonie connaitra inévitablement une récession.

Pour le banque-assureur Belfius, le schéma de reprise rapide est probable et la récession serait de l’ordre de 5%, contre 3,5% pour BNP Paribas Fortis.

Quoiqu’il en soit, le COVID-19 n’a pas fini d’impacter notre économie...

Dans ce contexte de gestion de crise, nous recommandons de se focaliser sur trois points prioritaires: la chaîne d’approvisionnement (voir article précédent), l’organisation et la sécurité au travail (sujet d’un prochain article) et la trésorerie. C’est précisément de cette dernière dont nous allons parler maintenant.

Quel est l’impact de la crise sur la trésorerie des entreprises ?

Comme évoqué dans la première partie de cet article, certains secteurs se retrouvent dans l’impossibilité de fonctionner, totale ou partielle. Cet ralentissement/arrêt peut être causé par un ensemble de raisons:

• Impossibilité de travailler dans des conditions de sécurité et d’hygiène optimales
• Impossibilité de télétravailler
• Approvisionnement interrompu
• Décisions gouvernementales (exemple: HoReCa)
• ...

Ainsi ces entreprises ne voient plus d’argent rentrer dans les caisses.

Et si certains secteurs peuvent se permettre de continuer de fonctionner, il est indéniable que dans la majorité des cas, la demande a fortement diminué avec un effet désastreux sur le chiffre d’affaires.

D’autres raisons peuvent encore expliquer que le cash ne rentre pas. Par exemple, les retards de paiement ou l’impossibilité de payer de certains clients.

À côté de cela, les coûts fixes tels que les loyers et les salaires doivent toujours être payés.

Bref, en ces temps de crise, la trésorerie se contracte...

Comment réagir pour gérer au mieux cette situation?

1. A-N-A-L-Y-S-E-R

• Analyser l’état de la trésorerie
  • Quel est l’état de la trésorerie à l’instant T ?
  • Quels sont les flux de trésorerie à venir ?
  • Quel est le risque lié à ses flux ?
• Analyser l’état de la supply chain et quantifier les risques financiers et opérationnels
  • Quels sont les contrats en cours et quels risques comportent-ils?
• Analyser l’état des financements
  • Quelles sont les sources de financement?
  • Ces sources sont-elles sécurisées?
  • Ces financements sont-ils suffisants?

2. Développer un plan d’action et plusieurs scénarios

• Les actions pour améliorer la trésorerie peuvent être:
  • La gestion du besoin en fond de roulement
    • La gestion des débiteurs (communication, rabais pour paiement en avance, ou si vraiment nécessaire un recourt au factoring peut être envisagé. Le factoring est une opération qui vise à sous-traiter le recouvrement d’une créance afin d’obtenir son financement immédiat)
    • La gestion des fournisseurs et des créditeurs en général (négociation pour allonger les délais de paiement)
    • La gestion des stocks (réduction du stock de produits finis)
  • La réduction des frais variables (frais de déplacement, frais de représentation, frais de formation, réduction des frais liésaux sous-traitants...)
  • La transformation des coûts fixes en coûts variables ou leur réduction
    • Exemple 1: Le sale & lease back est une opération financière par laquelle une entreprise vend un actif (exemple: machine de production, véhicule...) de son bilan et le récupère en location pour une longue période. Cette technique permet de générer des liquidités immédiates.
    • Exemple 2: Si le niveau de l’activité est vraiment insuffisant, il est possible d’avoir recours au chômage temporaire pour cas de force majeure pour une partie ou l’ensemble du personnel.
  • Les sources de revenus alternatives
    • Exemple: Combinaison de l’outil de production actuel et d’une recette différente pour obtenir un nouveau produit. Actuellement, plusieurs distilleries se sont lancées dans la production de gel hydroalcoolique dont la demande est forte.
  • De revoir les plans d’investissement et de se limiter à ce qui est nécessaire
  • De maximiser le recours aux aides gouvernementales (revenu de remplacement, aides financières, plan de paiement TVA & impôts...)
  • La sécurisation, la prolongation et/ou l’augmentation des lignes de crédit
  • L’apport de capital frais(actionnaires actuels, partenaires publiques, nouveaux actionnaires)
• Nous conseillons d’établir un plan de trésorerie sur 3 mois comportant plusieurs scénarios (pesimist, optimist et realistic)

3. Revoir et adapter régulièrement le plan d’action

• Nous conseillons de revoir les différents scénarios sur base journalière en tenant compte de tout nouvel élément qui pourrait avoir un impact sur les finances de l’entreprise.

Florian Deschamps - Business Consultant

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